Solutions matérielles contre la pénibilité et les référentiels

Une définition de la pénibilité

La pénibilité prend en compte l’ensemble des contraintes de travail qui, en fonction des conditions d’exposition et de leur durée, ont des effets irréversibles, à plus ou moins long terme, sur la santé des salariés.

On identifie 4 grands types de contraintes.

Les contraintes physiques : certaines activités de travail nécessitent des efforts musculaires importants, des postures et des mouvements contraignants exposant les salariés à une usure professionnelle.

Les contraintes liées à l’organisation du travail : la manière dont le travail est organisé dans l’entreprise (horaires, cadencés...) peut générer fatigue, douleurs et usure professionnelle. Et ce même si le travail ne comporte pas de contraintes physiques fortes.

Les contraintes liées à l’environnement de travail : le matériel utilisé, le bruit, le froid, la chaleur… peuvent également être sources de pénibilité.

Les contraintes psychiques : au-delà des efforts physiques, un poste de travail requiert également de la concentration, de la mémoire, des travaux intellectuels, la nécessité d’y trouver du sens. Certaines de ces contraintes psychiques sont génératrices de pénibilité.

Une question d’exposition et de parcours

Bien évidemment, porter une charge lourde une fois de temps en temps n’est pas source de pénibilité. Il est important de rappeler qu' une seule contrainte, subie de manière ponctuelle, ne crée pas la pénibilité. C’est la combinaison de plusieurs contraintes et la fréquence à laquelle les salariés y sont exposés, qui génèrent une pénibilité du travail. Par ailleurs, le parcours professionnel des salariés, les postes occupés au cours de leur carrière, selon qu’ils ont comporté plus ou moins de contraintes, vont influer sur les effets de la pénibilité et sur l’usure professionnelle. Enfin, il s’agit également de prendre en compte le ressenti du salarié, et son vécu des situations de pénibilité, car chacun a une perception différente en la matière. En effet, en fonction de ses propres ressources et de son expérience, les situations seront gérées différemment.

Comment réduire la pénibilité ? Les étapes-clés de la prévention

Réaliser un état des lieux

Avant toute chose, il est nécessaire de bien situer le problème. Autrement dit, il s’agit de réaliser un état des lieux pour repérer où se situe la pénibilité (quelles situations de travail ? quels postes ?....) et quels sont les phénomènes d’usure professionnelle dans l’entreprise.

Que faut-il analyser ?

• Le nombre et la nature des accidents du travail, maladies professionnelles, restrictions d’aptitude, inaptitudes

• Les causes de l’absentéisme et du turn-over

• La typologie des salariés les plus fréquemment touchés par des problèmes de santé (jeunes ? seniors ? anciens ? nouveaux embauchés ? un métier spécifique ?)

• Le type de douleurs et de plaintes exprimées par les salariés

• Les services, postes de travail ou métiers où l’on rencontre le plus de problèmes de santé (ceux où les salariés touchés travaillent actuellement ou ceux sur lesquels ils ont travaillé dans les années précédentes). En analysant ces informations, on obtient une liste des postes de travail apparaissant comme les plus pénibles, ainsi qu’une liste des problèmes de santé les plus fréquents sur ces postes.

Repérer les sources de pénibilité

Après avoir listé les postes pénibles et les problèmes de santé récurrents, on cherche ensuite à repérer les sources de pénibilité sur ces postes.

Comment faire ?

Il s’agit d’identifier les contraintes auxquelles sont exposés les salariés, et pouvant générer la pénibilité et l’usure professionnelle.

• Les contraintes physiques : manutention de charges lourdes, manutention répétée de petites charges, postures contraignantes, gestes répétitifs, mouvements empêchés

• Les contraintes liées à l’organisation du travail : travaux sous cadences, rythme de travail soutenu, délais de production serrés, interruptions fréquentes, horaires atypiques, travail posté, absence de possibilité de s’entraider entre collègues, autonomie limitée, pas de possibilité d’adapter son travail à son propre confort

• Les contraintes liées à l’environnement de travail : travail dans le bruit, au froid ou à la chaleur, manipulations de produits toxiques, exposition aux vibrations, nombreux déplacements à effectuer pour récupérer les produits ou les informations, espace entre deux postes insuffisant, circulation difficile des produits et des matières premières.

• Les contraintes psychiques : concentration soutenue et prolongée, traitement d’un grand nombre d’informations, pression temporelle, urgences constantes, ordres et consignes contradictoires, changements permanents d’organisation, manque de reconnaissance, perte de sens au travail, climat social tendu.

Adapter l’organisation du travail

Agir sur l’organisation du travail est la première chose à faire lorsqu’on veut réduire la pénibilité. Quelques modifications dans le fonctionnement de l’entreprise peuvent souvent se révéler bien plus efficaces que des investissements matériels coûteux.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que dans tous les métiers, les salariés ont des tâches variables à effectuer et font face à des imprévus. Or, s’ils sont soumis à de nombreuses contraintes, les salariés risquent de forcer sur leur corps ou de «prendre sur eux» pour assumer ces aléas : cela génère de la pénibilité.

La réduction de la pénibilité passe ainsi par deux actions essentielles :

• Donner aux salariés les moyens de s’organiser : pouvoir anticiper leur charge de travail, pouvoir changer l’ordre des tâches ou varier la vitesse d’exécution, éviter le flux tendu, favoriser l’entraide entre les salariés (prévoir un fonctionnement, un planning et des locaux qui le permettent), développer l’autonomie, garantir le soutien et la disponibilité de la hiérarchie en cas de problème.

• Réduire les contraintes liées à l’organisation du travail : limiter les rythmes de travail imposés ou sous cadence, donner la possibilité aux salariés de faire varier le rythme de travail, limiter le travail de nuit et en horaire atypique, notamment pour les salariés vieillissants, aménager des temps de récupération suffisants, des pauses dans le travail.