DEROMA

L'histoire et l'expérience d'un grand groupe international qui allie artisanat et passion depuis soixante ans pour faire de chaque pot deroma la maison idéale pour toutes les plantes.

Deroma, entreprise italienne, fondée en 1955 en Vénétie, une région où la tradition de la terre-cuite et de son artisanat sont enracinés et toujours bien vivants.

L’entreprise a été créée dans l’idée de combiner cette tradition avec les techniques de production modernes afin de réaliser le pot idéal pour chaque plante et pour chaque ambiance.Chaque pot Deroma représente des années d’investissement en recherche et développement. Chaque pot est le résultat de toute l’expérience et l’expertise d’une entreprise qui a su valoriser l’héritage du passé et relever les défis présents en recherchant constamment de nouvelles idées et de nouveaux matériaux.

Une entreprise qui évolue et progresse ; une entreprise reconnue dans le monde du jardin, pour être un partenaire solide et précurseur. Deroma se compose de plusieurs usines et filiales dans différents pays en plus des deux usines historiques situées en Italie. Les pots de fleurs, fabriqués avec beaucoup de soin, sont distribués chaque jour, dans plus de 10 000 points de vente à travers le monde.Depuis 2021, Deroma est détenue à 100 % par Njord Partners, une société d'investissement Européenne visant un horizon à long terme et se concentrant sur une croissance créatrice de valeurs. Njord Partners dispose d’un capital solide avec des actifs sous gestion dépassant 700 millions d'euros.

Où est implantée la société DEROMA et quelles collections propose-t-elle ?

C’est en Espagne, en France, à Hong-Kong, en Italie, au Royaume-Uni et aux Etats Unis, que la société DEROMA propose ses collections qui reposent sur :

• La terre-cuite,

• L’Email,

• La fibre,

• Le recyclat,

• Le plastique. 

Les valeurs de la société DEROMA

Deroma s’attache à maintenir vivants les savoir-faire traditionnels liés à la terre-cuite, son cœur de métier. Les valeurs associées au patrimoine, les compétences artisanales et le souci du détail sont des atouts précieux et des repères constants du travail de Deroma.

 L’activité de la céramique en Vénétie est à ce jour une tradition séculaire. Les sous-sols argileux de la rivière Brenta ont fourni la matière première puis elle a permis de transporter et d’utiliser la puissance hydraulique des moulins. Les artisans potiers l’ont élevé au rang d’un art majeur dans la région jusqu’à la dimension d’une marque de fabrique reconnue au-delà des frontières.

 Au fil du temps, la production céramique a su se renouveler et s'adapter pour conquérir des parts de marché. De nos jours, on fabrique principalement des objets du quotidien, tout en restant attaché à l’aspect esthétique et qualitatif. Dans ce contexte et grâce à la vision et à la compétence de personnes expertes, Deroma a su s’imposer comme une entreprise réputée dans la fabrication de pots en terre-cuite.

Les valeurs sont les mêmes depuis soixante ans : une passion destinée à sublimer les plantes ; la recherche de la meilleure qualité pour chacun des produits ; le respect et la reconnaissance des personnes qui travaillent pour et avec la société.

 Cette passion a poussé Deroma à poursuivre cette aventure dont le succès est au rendez-vous depuis le début. Cette passion continue d’animer chaque salarié afin de créer les pots parfaits destinés à accueillir et protéger les plantes. Ainsi, Deroma utilise les meilleurs matériaux et recherche les argiles en adéquation. Deroma mise sur des produits innovants et durables avec l’appui de compétences techniques qui examinent les mélanges des meilleures argiles afin de répondre à des critères de respirabilité, légèreté et durabilité. Chaque détail est vérifié tout au long du processus de fabrication.

 L’ADN de Deroma est certifié selon la norme UNI EN ISO 9001 : 2008 et garantit une sélection maîtrisée des matières premières, l'utilisation de technologies et de méthodes de production performantes ainsi qu’une équipe commerciale et un service client qualifiés. Deroma est adhérent au « International Code of Conduct » pour garantir la protection des employés et de l'environnement sur tous les sites du Groupe, en conformité avec la conviction selon laquelle le succès de Deroma est intimement lié à la valeur et au talent des employés.

William Coriele est à la tête

de DEROMA France basée à 

Montélimar.

Comment les risques biologiques ont-ils été gérés durant la crise sanitaire de la COVID-19 ?

L’équipe PREVSÉCU s’est entretenue avec Monsieur Coriele, Pdg, sur ce sujet précis :

Monsieur CORIELE, vous dirigez depuis de nombreuses années ce fleuron industriel qui œuvre dans le secteur des pots pour plantes et la poterie décorative.

Vous avez déployé depuis longtemps, une politique de prévention des risques, comment faites-vous face à la crise sanitaire actuelle ?

 En ce qui concerne les risques infectieux, il est important de mettre en place des mesures de prévention des risques en se donnant les moyens de pouvoir respecter les gestes barrières dans l’entreprise.

Travailler dans le sens de mesures de prévention, c’est aussi travailler pour que les salariés soient le mieux protégés possible.

 Comment faites-vous ?

 Le législateur ne demande pas d’avoir une obligation de résultat sur le sujet de l’épidémie, mais exige une obligation de moyens renforcés. C’est la moindre des choses je crois.

 Cela veut dire qu’on ne peut pas imposer à l’employeur 100% de garanties que ce n’est pas lui qui a transmis la maladie, mais on lui impose d’avoir fait le maximum de choses possible pour permettre de l’éviter. Aussi, nous avons mis en place un plan en 3 étapes pour la gestion de cette crise :

•  L'Évaluation des risques,

• L’Actualisation du DUERP avec les risques émergents,

• La Mise en place de moyens pour lutter contre ces nouveaux risques.

 Concrètement, quelles actions avez-vous mises en place ?

 Les règles de distanciation et les gestes barrière sont expliqués aux salariés, respectés et contrôlés, nous limitons au strict nécessaire les réunions, nous limitons les regroupements de salariés dans des espaces réduits (accueil, pointeuse, vestiaires, etc.), les déplacements non indispensables sont annulés ou reportés, nous organisations le travail pour qu’il soit au maximum adapté tel que la rotation des équipes, le télétravail, nous gérons les croisements de flux des salariés, etc.

 Pensez-vous qu’il faut limiter la prévention des risques aux risques infectieux ?

 Non, en effet, il est capital de prendre également conscience que beaucoup des salariés ont vécu un confinement de 2 mois ou plus, parfois dans des conditions très difficiles et anxiogènes. Il est évident que cela pose des problèmes extrêmement importants sur le plan psycho-social !

Donc nous devons aider les managers à prendre conscience qu’il faut prendre la peine d’appeler régulièrement les salariés qui sont toujours en télétravail. Il ne faut pas négliger l’importance de prendre de leurs nouvelles et d’entretenir le lien social. Il en est de même avec ceux qui sont physiquement dans l’entreprise, et qui peuvent avoir des inquiétudes d’être dans une communauté où le virus circulerait !

 Comment mesurez-vous vos résultats en matière de S&ST ?

 Nous possédons différents tableaux de bord et indicateurs que nous analysons chaque semaine avec les décisions correctives qui suivent.

Nous constatons surtout que l’ambiance générale au travail devient plus sereine face aux mesures prises sur ce sujet.

 Comment cela ?

 Moins de tensions au sein des équipes, plus de respect les uns envers les autres, chacun est plus calme car il sait qu’ici on sera probablement fatigué en fin de journée, mais que l’on ne sera pas malade d’avoir travaillé !

Quels bénéfices sont enregistrés avec cette dynamique préventive ?

• La culture de la prévention des risques professionnels devient naturelle chez tous les salariés (dont les intérimaires),

• Les salariés commencent à alerter eux-mêmes un membre d’un des deux groupes lorsqu’ils pensent détecter un nouveau risque,

• Les salariés acceptent le respect des gestes et postures imposés par la prévention des TMS,

• Les réunions mensuelles entretiennent cette dynamique préventive qui permet à chacun de s'exprimer, d’être informé des décisions, des programmations d’actions à venir, etc.,

• La gestion des coûts est intégrée dans le compte d’exploitation de DEROMA, permettant ainsi le respect des enjeux économiques face aux enjeux humains, et offre une planification des investissements à court, moyen et long terme,

• Le DUERP est mensuellement mis à jour lorsque nécessaire et étant porté à la connaissance de tous les salariés, ces derniers peuvent suivre l’évolution de la prise en charge de leur santé et de leur sécurité,

• Les accidents du travail sont en baisse constante, voire inexistants durant plusieurs semaines.

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Quels sont les principaux risques professionnels en lien avec les activités de Montélimar ?

• Montélimar est un très grand site de logistique où les produits sont livrés par famille, pour ensuite être préparés suivant les commandes des clients.

• Une circulation incessante de poids lourds sur le site est quotidienne, des quantités de produits sont manutentionnées et stockées sur de grandes hauteurs par des caristes, et des préparateurs de commandes assurent le picking pour l’expédition des commandes clients.

• La logistique nécessaire à l’activité fait donc émerger des risques liés :

• aux croisements de flux de circulation piétonne et mécanique (engins de levage, gerbeur, poids lourds, etc.),

• aux conditions d’accueil des poids lourds pour les chargements et déchargements,

• aux conditions de stockage sur palettiers en grande hauteur, 

• aux conditions de préparation de commandes entraînant des postures et sollicitations du corps importantes,

• au volume d’informations informatiques traitées (jusqu’à l’automatisation des préparations de commandes) et sollicitant un service support quasiment vingt quatre sur vingt quatre,

• etc.

Comment la direction de DEROMA France s’est-elle organisée pour faire face à ses enjeux de santé et de sécurité au travail ?

Bien que disposant d’une relative connaissance de certaines règlementations en matière d’obligation de protection des salariés visant leur santé et leur sécurité, et bien qu’au jour le jour certaines actions préventives étaient mise en place, et bien que l’organisation incluait la prise en charge des problèmes de santé et sécurité par des encadrants, le direction ne souhaitait pas intégrer à temps plein une ressource dédiée à ces problématiques. Elle n’aurait pu d’ailleurs, amortir cette charge qui aurait été probablement disproportionnée à ses besoins.

Elle a donc fait appel à un cabinet spécialisé en prévention des risques professionnels pour piloter cette démarche.

Cette démarche a été construite en vue de rendre autonome la société DEROMA au plus tôt sur cette partie de gestion des risques.

L’ingénieur en prévention des risques professionnels qui a été sélectionné comme intervenant, a tout d’abord réalisé un audit exhaustif du site pour identifier l’intégralité des risques, quel que soit leur niveau de dangerosité.

Un DUERP a donc vu le jour offrant une priorisation dans la gestion des risques suite à un calcul de la criticité de chaque risque identifié.

L'intervenant a ensuite intégré au DUERP les actions préventives (humaines, organisationnelles et techniques) qui lui semblaient pertinentes pour réduire ou supprimer chaque risque identifié.

A la suite de cet état des lieux, deux groupes de travail ont été créés, l’un appelé “groupe de proximité” et l’autre appelé “groupe de pilotage”.

Le premier groupe ayant en charge de faire appliquer auprès des équipes sur le terrain, les mesures préventives alors adoptées, le second groupe, intégrant le dirigeant Monsieur Coriel, étant chargé d’analyser, de modifier ou valider les propositions préventives suggérées par l’intervenant et d’encadrer les membres du groupe de proximité.

Le groupe de pilotage a également dû intégrer la démarche “TMS PRO” qui a été, à un moment donné, imposée par la CARSAT locale.

Chaque mois, sous la dynamique du dirigeant et de l’intervenant, les groupes se réunissent durant deux à trois heures, pour faire le point sur les actions clôturées, celles en cours et celles à mener à terme.

Entre ces réunions, les membres de ces deux groupes interpellent selon les besoins l’intervenant qui se rend disponible.

Quelles actions préventives sont nées de cette démarche ?

Au terme de deux années menées avec cette dynamique, bon nombre d’actions ont été mises en place, avec une grande volonté de la direction de maîtriser au plus vite les risques principaux.

Tout à commencé par une opération 5S !

Proposition de l’intervenant pour d’abord mettre de l’ordre dans un entrepôt qui vivait depuis des années sans grand protocole de rangement, de nettoyage, etc.

Autre effet bénéfique, travailler dans un lieu propre, dégagé de tous objets inutiles ou détériorés et intégrer cet aspect des lieux comme normal quotidiennement.

Ce fût le début d’une prise de conscience collective qu’un lieu de travail pouvait être plus agréable et devenir la norme en matière de rangement, de nettoyage, et d’évacuation des objets inutiles. Le groupe de proximité a eu la responsabilité de cette charge, et aujourd’hui, toute journée s’achève par le fait que chaque salarié à un poste et un lieu où il doit respecter les règles du 5S. 

• Les quais ont été normalisés (garde-corps, écluses, guides roues, marquage horizontaux, etc),

• Le matériel de stockage a été révisé (changement des portants de palettiers vrillés, fixation de lisses, pose de sabots de protection des portants, pose de planchers dans tous les casiers de stockage, etc),

• Les conditions de stockage ont été modifiées pour éviter les chutes de charges (contenu de palettes solidaires avec la palette par filmage, pesage des charges avant gerbage pour s’assurer de la capacité de résistance des palettiers,  charges lourdes au plus bas et légères au plus haut, etc.)

• Un tunnel de rétraction pour le film plastique qui sort des machines d'emballage a été changé optimisant la productivité, la qualité et la sécurisation de cette opération finale avant transport,

• Des issues de secours ont été créées là où elles manquaient,

• L’exclusion des engins de manutention fonctionnant au gaz a été mise en place à l’intérieur de l’entrepôt, évitant toute inhalation des échappements,

• Des formations pour l’étude par l’arbre des causes de chaque accident du travail ont été dispensées dans les deux groupes,

• Des formations pour la prévention des risques psychosociaux ont également été dispensées au sein des deux groupes,

• Les élus du CSE ont été intégrés systématiquement aux réunions mensuels de pilotage de la santé et de la sécurité,

• etc.

D’autres actions sont en cours à ce jour, mais ne relèvent dorénavant que de prévention visant des risques mineurs, et une veille quotidienne et mensuelle est organisée pour surveiller toutes émergences de risques plus élevés.

Concernant l’émergence potentielle de risques psychosociaux, notamment dans les services supports (comptabilité, RH, achats, etc.) en lien avec un volume de travail croissant chaque année, des études sont en cours pour évaluer les charges respectives, leurs fréquences, leurs répartition entre les Hommes au travail, etc.